Comunicar confianza sin fianza (13 diciembre 2010)

Enrique Sueiro
Ejecutivos, 13 diciembre 2010

“Soy de fiar hasta un millón de Luises de oro”, decía Talleyrand. Para Lenin la confianza era buena, pero el control aún mejor. Maquiavelo se planteaba ser amado o temido, y optaba por lo segundo. ¿Su empresa es de fiar?, ¿su jefe?, ¿sus colaboradores?

Comunicación y confianza se reclaman mutuamente. El filósofo alemán Robert Spaemann explica que, en su idioma, confiar en alguien es una “perífrasis maravillosa” de lo que significa confiar (sich auf jemanden verlassen = abandonarse a alguien). Añade que, de alguna manera, lo natural o innato es confiar. Para ilustrar que desconfiar requiere aprendizaje recuerda al padre que pide a su hijo que salte desde cierta altura. El niño, asustado, se resiste. ¿No confías en tu padre?, le recrimima. Al fin se decide, salta y se lastima porque su padre se aparta. Ahora ya lo sabes, le instruye: no debes confiar en nadie, ni en tu propio padre.

Como contrapunto esperanzador, el catedrático de la Universidad de Munich relata también una experiencia que contempló cuando un joven que había olvidado su carné reclamaba una rebaja de estudiante en un teatro de Stuttgart. La dueña accedió al precio reducido con la siguiente observación: no le conozco, por tanto no tengo motivo para desconfiar de usted.

Un líder sabe que su comunicación empieza por escuchar (audio, ergo communico), que compartir información no le debilita y que confiar le hace vulnerable sólo en apariencia. La confianza dentro de una organización se inspira y se merece, no se impone. Con frecuencia, la necesidad de explicitarla revela carencias en su ejecución. La insistencia en predicar lo que no se vive constituye un síntoma de esquizofrenia corporativa.

Desde la perspectiva de la comunicación interna, a priori parece más creíble la confianza que los colaboradores manifiestan sobre su líder que la pontificada desde la dirección. Un jefe que insiste de forma sistemática a su gente en que las puertas de su despacho están abiertas delata su propia carencia. O su equipo ya lo sabe y, aun así, no va; o lo ignora y, por tanto, no cabe exigir al presente lo que debe esperarse del futuro.

Sospecho que ocurre a la confianza lo mismo que al prestigio: se tiene o no se tiene. En caso negativo, no se consigue por decirlo. Además, inútil el empeño en repetirlo porque, si soy prestigioso o inspiro confianza, no necesito pregonarlo. Con más razón si carezco de esas cualidades.

Conviene moderar el discurso, más aún sobre actitudes y principios que comprometen la propia actuación. Algo hay que decir: poco, bien modulado y después de escuchar. No es lo mismo afirmar que “somos” una familia unida, una empresa responsable, etc., que “aspiramos a ser” o “procuramos ser”. Las consultas que recibo de directivos constatan que problemas internos en las organizaciones se deben muchas veces –y se agravan siempre– por responder con la retórica automática institucional a la queja sincera de las personas que la integran.

Confiar en personas y organizaciones

El catedrático alemán subraya la importancia de las decisiones corporativas. Percibir que perjudica a las personas lo que, supuestamente, beneficia a la institución activa las alarmas de directivos con sensibilidad. La comunicación, que escucha y detecta estas patologías, apoya a la dirección, que rectifica y acierta con sus decisiones. Es el momento clave para aplicar la fórmula exitosa: comunicación + coherencia = confianza. Tan es así que la retórica hueca tiene consecuencias. Franz Kafka expone una de las huellas que en su vida cinceló su propio padre: “Tú, que tan prodigiosa autoridad tenías a mis ojos, no respetabas las órdenes que tú mismo dictabas”.

Para Spaemann la fidelidad se afianza “sólo cuando vemos que una empresa se hace cargo voluntariamente de las pérdidas para que no suframos perjuicios indebidos”. Una vez destruida, la confianza puede restablecerse, pero muy lentamente. Además, “a diferencia de la confianza personal, que puede restituirse en cualquier momento a través del cambio de actitud del otro, una reacción de esta índole no existe en la vida de las instituciones”.

La confianza perdida o nunca conseguida tiene una solución quirúrgica reparadora cuyos efectos secundarios apenas ensombrecen un futuro luminoso. Pedir perdón. Si somos culpables, es lo justo. Si siempre somos completamente inocentes… hemos de hacérnoslo mirar.

Comunicación y confianza no se improvisan. Como sentenciaba Talleyrand a propósito de la acción política, “cuando es urgente, ya es demasiado tarde”.

Comparte esta página en:

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin
Share on whatsapp
Share on email

Artículos sobre:

Ir arriba