Enrique Sueiro
Capital Humano, febrero 2012

Woody Allen, en la película Desmontando a Harry, asegura que las dos palabras que más apreciamos escuchar ya no son «te quiero», sino «es benigno». Con mi inclinación a aplicar la comunicación biomédica al mundo empresarial me resulta sugerente el libro Cómo dar las malas noticias en Medicina. Esta obra del doctor Marcos Gómez Sancho, especialista en cuidados paliativos y, por tanto, familiarizado con el arte de la comunicación delicada, nos sirve de hilo conductor.

Nuestro galeno aporta un dato estremecedor: el 90% de los oncólogos reconocen carecer de formación para dar malas noticias. Es decir, los mayores expertos en una especialidad médica decisiva para la vida fronteriza con la muerte no están preparados para contarlo bien a las personas que se debaten entre vivir y morir.

¿Cuántos directivos son competentes en su inexorable vertiente comunicativa? No se trata de una habilidad opcional, sino del ADN de lo que denomino communicagement y que traduzco como «diriges si comunicas». Salvo excepciones, la Dirección de las organizaciones no llega a límites tan extremos como el de los oncólogos, aunque convive con patologías de progresión letal para los afectados si no aplica a tiempo tratamientos adecuados [como los ya expuestos en Terapias de comunicación para patologías en las organizaciones, octubre 2010].

CLO: el directivo que escucha

En este punto de la encrucijada directiva es donde parece urgente reformular el paradigma de la comunicación de manera que empiece por la escucha. Para los más humanistas podríamos enunciarlo como audio, ergo communico (escucho, luego comunico o comparto). Para quienes prefieran el inglés al latín, podemos dejarlo en Chief Listener Officer (CLO). La L de escuchador (Iistener) se torna tan efectiva o más como la E de ejecutivo de Chief Executive Officer (CEO).

En The leader as communicator, Alan Akerson y Robert Mai señalan que el buen escuchador genera respeto, fortalece las relaciones y refuerza la confianza. También aseguran que el auténtico líder es, de alguna manera, previsible: no exige a sus seguidores adivinar qué ideas subyacen en sus decisiones. Esta cualidad reduce sustancialmente el número de sorpresas y, de producirse, resultan agradables.

Escuchar o parecerlo

Por eso juegan con ventaja los directivos habituados a escuchar con la apertura mental que conduce, llegado el caso, a cambiar de opinión. La comunicación empieza por la escucha y pensar que uno lo hace no siempre casa con la realidad. Un estudio del ámbito sanitario puede ilustrar. James L. Hallenbeck analizó 74 cintas de conversaciones de médicos con sus pacientes: sólo al 23% se le permitió describir completamente sus preocupaciones. El promedio de tiempo que pudieron hablar antes de la primera interrupción apenas alcanza los 18 segundos. Otro trabajo mostró que la duración media de las conversaciones era de 16,5 minutos, de los cuales los enfermos utilizaron 8 segundos para formular preguntas. Además, los médicos creían haber empleado una media de 9 minutos ofreciendo información, cuando ese tiempo se limitó a 40 segundos.

Si la palabra es un instrumento diagnóstico y terapéutico irreemplazable, mucho más la escucha. Hasta el punto de que esta comunicación antropomórfica –de forma humana– adquiere entraña de conversación y proporciona claridad en los pensamientos y sentimientos.

Silencios expresivos y palabras estériles

Lejos de la pasividad anestesiante, esta escucha inyecta la energía que lidera una comunicación preventiva que prevé lo previsible y cuenta lo contable. Con ese horizonte, la prudencia guía los pasos de un camino con dos barandillas (las palabras y los silencios) y un destino (los hechos). Cuando las obras son efectivas, los silencios pueden ser expresivos, como recuerda Rabindranath Tagore: «La pequeña verdad tiene palabras claras. La gran verdad tiene grandes silencios». O como ilustra el conocido proverbio, quien no entiende una mirada tampoco una larga explicación.

Si el silencio enmascara la ocultación hemos de aplicar la terapia de nuestro médico asesor porque informar es un deber «humano, ético, médico y legal (por este orden)». Donde dice «médico» diga «directivo» y donde escribe «humano» dejémoslo como está. Convertir en sofisticado lo genuinamente sencillo solo conduce a patologías, más o menos graves. Con el sentido común tenemos suficiente para el éxito.

No trate de ser mejor orador que persona porque la audiencia se dará cuenta, nos advertía Quintiliano veintiún siglos atrás. Gran sabiduría la de este retórico y pedagogo que resumía el concepto de buen orador como una buena persona que habla bien. En efecto, más vale estar callado y parecer tonto que hablar y demostrarlo. Mutatis mutandis, ¿cabe ser buen directivo sin ser buena persona? Aun cuando es preferible la perfección a su contraria, como cualidad de liderazgo quizá cotiza más al alza ser auténtico que ser perfecto.

Esa autenticidad se reconcilia con la realidad y admite que no lo sabe todo. Negar esa obviedad para no transmitir supuesta debilidad directiva se asemeja al trastorno social que el Dr. Gómez Sancho perfila como «delirio de inmortalidad, otorgando al médico una sabiduría, omnipotencia y omnisapiencia que, lógicamente, no posee».

En situaciones críticas el enfermo percibe que el médico que se calla no tiene un diagnóstico tranquilizador que comunicar. Cuando un jefe se cree lo que no es difícilmente acierta a transmitir con tino la realidad que los colaboradores necesitan conocer. De ahí que «se equivocan los médicos que creen tener un ordenador en vez de cabeza y cabeza en lugar de corazón».

Más sutiliza que geometría

Desde luego, nunca pensé que medicina y management pudieran asemejarse tanto. Lo que salta a la vista más aguda, al oído más fino y al olfato más despierto es que en ambas disciplinas integran para su mejor práctica la genuina comunicación humana. Tanto al enfermo en fase terminal como al trabajador en delicada situación laboral, la comunicación requiere un «espíritu de sutileza» más que «un espíritu de geometría».

Para esa comunicación sutil en la empresa y en cualquier organización resulta clave gestionar con tino las percepciones de las personas. Como bien dice nuestro doctor, «lo terrible y conocido es mucho mejor que lo terrible y desconocido».

El extremo contario perjudica de igual manera. Tan cancerígeno para la empresa es el silencio tóxico como la retórica prostituida. La experiencia médica así lo constata: «Las esperanzas alimentadas y luego destruidas hacen más daño que las nunca suscitadas».

Entre los miedos comprensibles de la comunicación directiva de malas noticias figura el temor al desánimo por conocer una realidad que no se percibía como tan negativa. También la medicina paliativa nos ofrece datos elocuentes que confirman lo excepcional de que, al comunicar bien malas noticias, sea peor el remedio que la enfermedad: el 0,05% se suicida al conocer el diagnóstico. Al no ser una ciencia exacta –porque las personas no somos matemáticas– y depender de percepciones individuales y acciones libres, la mejor comunicación también puede tener el peor efecto.

Saber o ignorar para no sufrir

La realidad más tumoral de una organización, si se oculta, y peor si se niega, puede fácilmente provocar desconfianza interna y minar la reputación pública de por vida. El arte de comunicar bien malas noticias ilustrado con ejemplos extremos de la medicina facilita al directivo pautas prudenciales aplicables a situaciones menos dramáticas en la empresa. En este sentido, puede orientar la respuesta de nuestro coach médico-empresarial a una hija que solicita ocultar a su madre el cáncer que padece:

«Sé muy bien que es una prueba terrible para usted y yo comparto su deseo de ahorrar a su madre una angustia todavía más grande. Pero por difícil que esto sea para usted, yo tengo la obligación de pensar, antes que nada, en su madre. Si ella no me hace ninguna pregunta sobre su diagnóstico, si ella no quiere saber nada, no veo inconveniente en guardar silencio. Si por el contrario, desea ser informada, yo debo, como su médico que soy, hablarle. Soy perfectamente consciente de la angustia que la noticia le causará, así como a todos los que la conocen, pero es generalmente menos penoso para el enfermo estar al corriente de lo que pasa, que quedar en la ignorancia sospechando que su familia sabe más que él mismo».

Releer esta cita oxigena la confianza en el ser humano que, parafraseando a Quintiliano, no intenta ser mejor médico que persona, mejor ejecutivo que hombre, mejor directiva que mujer. ¿No fortalece la esperanza comprobar que existen profesionales así en el siglo XXI?

Tal horizonte esperanzador que me ilusiona promover cohabita con un presente no siempre animante que conozco por las empresas que demandan consultorías de calado. Comprendo a las que buscan (search) mejoras periféricas, como el logotipo y otros elementos técnicos; y me implico en las que rebuscan o investigan (research) avances nucleares, como el logos originario y el alma de su organización.

Dirigir mal y comunicar peor

Un trabajo tan fascinante y retador me ha llevado en las últimas semanas a conocer varias experiencias de graves desatinos de comunicación directiva. El primer caso se refiere a una directora-gerente que reúne con urgencia a varias personas en su despacho y les informa de que no puede pagarles. Lo que ayer era plan de crecimiento entusiasta con proyectos alentadores hoy, de forma súbita, se torna colapso, quiebra y despido.

Los siguientes casos añaden dos serios agravantes: mentir y hacerlo por escrito. El primero se refiere al mensaje de un director general a toda la plantilla en el que informa de una reestructuración que afecta directamente a una persona. Según él, tanto la reflexión como la decisión han sido compartidas y consensuadas con la interesada. Tan es así que, como consecuencia, ella ha elegido un nuevo rumbo profesional. ¿Seguro?

Este modo de comunicar, amable en la forma, resulta letal para la empresa porque el fondo es falso… tanto que la afectada se encarga de ofrecer su versión, real, en sucesivas conversaciones personales. Ni se compartió, ni se consensuó ni, como consecuencia, ella decidió irse. Sencillamente, la despidió (mala noticia) y mintió (peor comunicación). Los efectos secundarios de esta patología directiva tan contagiosa actúan como el tumor más metastásico: deja muertos en el camino, dinamita la confianza en la Dirección, fomenta la mala fama pública del directivo y la empresa, genera inseguridad en quienes temen futuras decisiones tan compartidas y consensuadas como la descrita…

Frente a la mentira corporativa, cirugía de honestidad

El tercer caso es todavía más grave. Sin motivo confesado, el presidente de una multinacional escribe a toda la compañía un mensaje sobre la dirección estratégica del grupo. El tono formal de normalidad contrasta con el fondo de viraje radical. Con dulce maquiavelismo, describe a modo de repaso una serie de prácticas corporativas que se hallan en las antípodas de lo realizado durante décadas. Al malestar latente vivido por cientos de empleados y directivos en todo ese tiempo se añade ahora la constatación de una retórica falaz, agravada por tratarse de una empresa internacional especializada en atención a personas y, supuestamente, basada en valores éticos.

El modus operandi recuerda mucho a George Orwell, en 1984: «Y si los hechos demuestran otra cosa, habrá que cambiar los hechos». La comunicación interna, flagrantemente maltratada en organizaciones como la descrita, no resiste maquillajes edulcorados y requiere cirugía de honestidad. Como sucede con otras perversiones humanas, el engaño corporativo necesita un componente poco explorado en el ámbito de la comunicación y determinante cuando se intenta ser mejor persona que directivo. Me refiero al perdón, realidad entrañablemente humana que no cambia el pasado, pero sí el futuro. Pedir perdón libera de un lastre personal, directivo y corporativo que transforma debilidades en fortalezas y amenazas en oportunidades.

Tan cierto como que el cáncer mata es que, sobre todo alguno, detectado a tiempo se cura. Las citadas prácticas directivas tumorales desdicen de la condición humana y, por tanto, infectan a los órganos vitales de la empresa. Asumir esta realidad es determinante para conservar la vida, paso clave para crecer.

Igual que en la comunicación médica, conocer una realidad dolorosa es compatible con umbrales de esperanza. Esta pauta aguijonea la creatividad de la comunicación directiva para conciliar datos y emociones.

Un último apunte para regenerar el ADN de la comunicación directiva. Cada vez son más los CEO-CLO que captan la relevancia de asentar en su cultura empresarial los principios apenas esbozados en estas líneas: escucha, verdad, perdón, confianza… Cuando lo importante está claro, aciertan y rentabilizan mejor lo instrumental: logotipos, webs, boletines, reuniones… Aflora lo que crece dentro, tanto el tumor no tratado como la terapia saludable bien aplicada.

 CLO, escuchar para comunicar bien malas noticias.pdf