Audio, ergo communico (13 octubre 2010)

Enrique Sueiro
Ejecutivos, 13 octubre 2010

Escuchar para comprender. Comprender para comunicar. Comunicar para liderar. Escuchar es más que permanecer en silencio. Comprender no equivale a coincidir. Comunicar implica compartir. Todo esto, conceptualmente asumible, en la práctica se complica y, a veces, se imposibilita. De hecho, Javier Fernández Aguado incluye la sordera en su libro Patologías en las organizaciones.

El principal problema de la comunicación es pensar ilusamente que se ha producido, decía George Bernard Shaw. Un chequeo a las empresas lo confirma y requiere empezar por la comunicación interna que, siguiendo un símil humano, es como la intimidad de las instituciones. De igual forma que la comunicación lubrica o gripa una relación de pareja, de familia o amigos, las organizaciones vigorizan o infectan su ambiente interno, su ánimo colectivo, su alma corporativa.

La comunicación empieza por la escucha y pensar que uno lo hace no siempre casa con la realidad. Un dato del ámbito sanitario puede ilustrar. James L. Hallenbeck analizó 74 cintas de conversaciones de médicos con sus pacientes: sólo al 23% se le permitió describir completamente sus preocupaciones. El promedio de tiempo que pudieron hablar antes de la primera interrupción apenas alcanza los 18 segundos. Otro trabajo mostró que la duración media de las conversaciones era de 16,5 minutos, de los cuales los enfermos utilizaron 8 segundos para formular preguntas. Además, los médicos creían haber empleado una media de 9 minutos ofreciendo información, cuando ese tiempo se limitó a 40 segundos.

Las percepciones nos confunden cuando divergen de la realidad. Goethe recordaba que “no basta saber, hay que querer; no basta querer, hay que hacer”. Mutatis mutandis, muchos directivos dicen escuchar; sobre todo, dicen. Ninguna empresa seria reniega de la comunicación interna aunque, de facto, la niegue.

Ser ejemplar impacta más que poner ejemplos

Un auténtico líder no confía la eficiencia de su mensaje al mero hecho de emitirse. Entre otras características, es muy desproporcionada la cantidad de información de emisores y receptores. Es más, catalogar la información como poder ciega a más de uno, hasta el punto de morir por sobredosis de conocimiento no compartido. El celo patológico por retener información susceptible y deseable de comunicar dinamita la confianza y mutila el crecimiento. Es conocida la afirmación de un directivo de Hewlett Packard (HP): si HP conociera todo lo que HP sabe, seríamos tres veces más productivos. Ese conocimiento compartido, tan útil por abajo, debería empezar por arriba. Ser ejemplar impacta más que poner ejemplos.

Huelga señalar que compartir información reclama el límite de la discreción y el juicio de la prudencia. No poder contar todo no implica no contar nada. Lo prudente es hablar, cuando callar agrava la situación. Lo prudente es callar, cuando hablar la empeora. Además, no sólo bastan los datos. Las decisiones estratégicas necesitan explicación porque el empirismo de los datos puede distorsionar la realidad, como se aprecia en la comunicación quirúrgica para mentiras de verdad.

Quien informa puede fácilmente pensar que con unas líneas o un discurso los receptores captan ipso facto el contenido y, no menos importante, el contexto. Una receta que suele funcionar: pocos mensajes, claros y repetidos por personas creíbles. Repetir no equivale a cansar ni aburrir. Innovar y comunicar van de la mano o no van de ninguna manera. La escucha se convierte así en el mejor filtro para discernir qué decir/callar, cómo y cuándo. Es también el reloj que indica el momento de activar el intermitente que informa a tiempo de un cambio que se avecina.

El extremo opuesto también resulta tóxico porque la saturación informativa estrangula. Cuando todo es importante, nada es relevante; si todo es prioritario, todo es secundario; cuando todo es novedad, nada es noticia.

Una pista clave para acertar en la comunicación es la escucha activa y empática. En The leader as communicator Alan Akerson y Robert Mai señalan que el buen escuchador genera respeto, fortalece las relaciones y refuerza la confianza. También aseguran que el auténtico líder es, de alguna manera, previsible: no exige a sus seguidores adivinar qué ideas subyacen en sus decisiones. Esta cualidad reduce sustancialmente el número de sorpresas y, de producirse, resultan agradables.

En síntesis, el líder tiene de comunicador lo que tenga de escuchador. Resulta sintomático que algunas empresas ya designen al Chief Listener Officer (CLO), el directivo que escucha. Hoy es un buen día para estrenar un principio que el tiempo dirá si madura en aforismo: audio, ergo communico (escucho, luego comunico o comparto).

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